厚朴见解

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非垄断 型中大型国企工资改革的现实路径分析
来源:本站 发布时间:2014-01-20 点击次数:

1、企业典型背景

1.1面临国 际市场竞争压力越来越高

处于行 业领先的大中型国有企业越来越多的参与国际市场竞争,面向更多的国际用户,这几年,随着国 际贸易环境的变化和国际大客户的对成本、质量、交期要求的逐年提高,对企业 内部运营效率的压力逐步增大。

1.2发展历程曲折,基础管 理往往落后于业务发展

大多数 国企经历了企业改制、业务整合等大事件,改革让 企业在市场经济大潮中获得了成功,形成了 成熟的业务模式,积累了市场竞争经验,在业务 上实现了跨越式增长。但在公 司内部管控模式、管理体系上、人员意识、专业技 能上还没有跟上业务市场化发展的步伐。

1.3员工队伍构成复杂,人才断档

从年龄上看,员工年 龄涵盖老中青三代,由于在 企业改制时期大量年轻员工的流失,现在的 员工群体主要以老年员工和新进入的大学生为主,人才断档,具备丰 富的操作经验并且理论知识成体系的员工较少。在实际工作中,由于理念、方式上的偏差,日常工 作的协作上还存在不少改进空间。

1.4管理环境较复杂

在企业内部,往往面 临经过多次业务整合导致制度的统一性和延续性不够、内部的 管控体制和管控制度还需进一步的优化与细化等问题。

 

2、 失效分析

2.1传统激励模式行不通

大多数 国企当前的薪酬激励体系是沿用国有企业的岗位等级工资制,虽然经 过工效挂钩改革,建立了 初步的考核机制,但考核 力度和效果不明显,未完全 实现考核结果与薪酬直接挂钩。职工职 业生涯发展通道仍然是单一的官本位,即行政发展通道。员工晋 升的唯一途径只能是升官,体现在 薪酬中的就是行政级别是薪酬水平的主导因素,员工能力、职称、学历、绩效等 多种因素虽然也有所体现,但因为都与级别挂钩,所以作用不大。

2.2西方精 细化管理模式暂时还不适用

很多国 企积极引入了西方先进的管理工具比如IBSC,但基于 战略分解的平衡计分卡是一个庞大的工程,需要做 大量的基本管理工作,比如部门职能的梳理、考核指标的分解等等,而且,IBSC短期内 直接只能考核到部门层面,对于岗 位的考核依然未涉及,更重要的是如果将IBSC考核周 期落实到月度并对部门和各岗位的日常工作给予及时动态的反应,往往难度很大。所以,建立一 套对动态衡量各部门和岗位工作绩效的考核体系,并把考 核结果及时在月度薪酬兑现的考核激励体系,并能够与IBSC考核工 具进行有效对接就显得更现实和重要。

 

3、现实路径选择

3.1薪酬体 系改革在众多的企业改革之中是最为重要的改革之一,同时也 是最不易推行的、风险最大的。由于牵 动着企业上下每个员工的切身利益,贸然全 盘推翻以往的分配制度,效果有 可能会适得其反,轻则影响员工士气,破坏企业和谐氛围,重则影响企业生产,发生严重事故,甚至造 成恶劣的社会影响,此种失 败的先例已经发生很多。因此,薪酬体 系改革对每个企业来说都是个严峻的挑战。

3.2对于大 中型国企薪酬激励体系的建立,必须考 虑到企业的管理环境、员工特性、业务特 性及实施风险等因素,结合厚 朴咨询的项目推动实践,我们认为:

首先,应该以 公司的战略需求为核心,导入全面薪酬的理念,在总额 控制的要求下系统性建立分类薪酬体制;

其次,建立与 薪酬配套的岗位体系、绩效考核、任职资 格体系等关键机制;

另外,考虑到 实施阻力和改革力度,我们的 经验是按照机关部门、技术系统、生产经 营单位的顺利来推动实施,效果更明显。



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